Комплаенс с человеческим лицом

О том, как это было, как вообще работает комплаенс (система обеспечения соблюдения законов государства и корпоративных правил) в нашей компании, что намечено в планах на этом направлении работы, мы поговорили с Антоном Васиным, комплаенс офицером, директором по корпоративному управлению, правовым и имущественным вопросам ПАО «Юнипро».

От электронного формата — к живому общению

— Антон, как вообще возникла идея очных тренингов по комплаенсу?

— Обязательный курс обучения по комплаенсу в нашей компании введен давно, проводится каждые два года. Новые сотрудники проходят его во внеочередном порядке, сразу после приема на работу. Однако обучение всегда проводилось в электронном формате, в виде презентации, с промежуточными и финальным тестами для закрепления усвоенных знаний. Последний такой электронный тренинг мы проводили в 2021 году, тогда посещаемость составила свыше 99%.

Антон Васин, комплаенс офицер, директор по корпоративному управлению, правовым и имущественным вопросам ПАО «Юнипро»

Я был назначен на должность комплаенс офицера в июле 2021 года. Тогда же стало ясно, что формат электронного курса не позволяет активно обсуждать с сотрудниками проблемы комплаенса, разбирать имеющиеся у них вопросы и сомнения. Для этого нужно идти к людям и общаться вживую. Совет директоров поддержал идею очных тренингов, и на первом этапе мы решили провести такие мероприятия для высшего и среднего руководства станций — директора филиала, главного инженера, их заместителей и руководителей всех структурных подразделений. В дальнейшем хотелось бы расширить охват тренинга и пообщаться напрямую с линейным персоналом, поскольку в комплаенс вовлечен весь трудовой коллектив нашей компании — от обходчика до генерального директора и членов Совета директоров.

— Как прошел первый цикл очного обучения в филиалах компании?

— Очные тренинги мы проводили с июня по ноябрь нынешнего года. В июне посетили Березовскую ГРЭС, в июле — Шатурскую ГРЭС, в августе — Яйвинскую ГРЭС, в октябре — Сургутскую ГРЭС-2 и в ноябре — Смоленскую ГРЭС.

Программа и содержание тренинга разрабатывались с привлечением компании «Технологии Доверия». Это наш давний консультант, входящий в одну группу с внешним аудитором Юнипро. Консультанта мы выбрали на тендере по критериям как стоимости, так и экспертизы (сотрудники «Технологий Доверия» имеют за плечами по 10–15 лет опыта проведения служебных расследований коррупционных и мошеннических действий), а кроме того, учитывался опыт организации такого рода тренингов. Привлечение «Технологий Доверия» потребовало отдельного согласования с нашим Комитетом по аудиту при Совете директоров, поскольку оказание внешним аудитором каких-либо дополнительных услуг строго регламентируется и контролируется, и ничто не должно вызывать сомнений в его независимости.

Программа тренинга состояла из нескольких крупных смысловых блоков, таких как противодействие коррупции; борьба с хищениями и мошенничеством; конфликты интересов; этические стандарты общения. К сожалению, в каждом из блоков имелись примеры нарушений корпоративных норм сотрудниками нашей компании. Но, с одной стороны, таких примеров было немного, а с другой — цель тренинга как раз и заключалась в том, чтобы свести число таких нарушений к минимуму и повысить их выявляемость.

Контроль за династийностью и работой по совместительству

— Какие темы оказались наиболее интересны участникам очных тренингов?

— Больше всего дискуссий вызвала тема конфликта интересов — например, проблема трудовых династий, когда родители и их дети трудятся на одной станции. С точки зрения комплаенса, это не совсем правильно: в такой ситуации сложнее следить за тем, чтобы никому не оказывалось предпочтений, не связанных с профессиональными заслугами и достижениями, на основании «семейного подряда», или, наоборот, чтобы не было дискриминации, когда к своим родственникам руководители относятся строже, чем к остальным сотрудникам. Для того чтобы исключить такие случаи, логика комплаенса требует, чтобы родственники не работали в одной компании. Однако жизнь вносит свои коррективы: трудовые династии позволяют передавать опыт от отца к сыну, обеспечивать персоналом наши станции, расположенные далеко от крупных городов и региональных центров, и так далее. С моей точки зрения как комплаенс офицера, нужно придерживаться простого подхода: трудовые династии допускаются, но родственники не должны находиться в прямом подчинении и участвовать в принятии каких-либо кадровых, финансовых, организационных и иных решений в отношении друг друга. Разумеется, при этом нужен эффективный контроль, блокирующий возможность такого участия.

Еще одна актуальная проблема — совместительство. Я на каждом тренинге рассказываю сотрудникам, что работа в каком-либо другом месте требует согласования с комплаенс офицером или с непосредственным руководителем, который, в свою очередь, должен поставить в известность комплаенс офицера. Это предписание нашего Кодекса корпоративного поведения, который должен неукоснительно соблюдаться. Но каждый раз такая информация вызывает удивление, поэтому мы планируем в ближайшее время закрепить соответствующее положение в Кодексе более четко и недвусмысленно, чтобы ни у кого не оставалось сомнений. Уяснив, что согласование необходимо, участники тренингов начинают спрашивать: какая именно работа должна согласовываться? Только оплачиваемая — или любая, в том числе общественная работа, волонтерство, работа в общественных и благотворительных организациях? Ответ: любая.

— Чем обосновано столь жесткое правило?

— С одной стороны, мы должны четко понимать, возникают ли в компании риски конфликтов интересов, связанные с работой наших сотрудников на контрагентов компании (поставщиков, подрядчиков, покупателей) или на конкурентов. Кроме того, внешнее совместительство может быть связано с государственными и муниципальными органами, которые проводят проверки или оказывают компании публичные услуги, предоставляют преференции. В таком случае могут возникать коррупционные проявления.

— На практике поступающая мне как комплаенс офицеру информация о совместительстве в большинстве случаев является совершенно безобидной и не создающей никаких рисков ни для компании, ни для сотрудников. Но все же такие ситуации обязательно нужно контролировать.

С другой стороны, уведомление о совместительстве необходимо нашей кадровой службе для понимания внешней загрузки сотрудника. Кроме того, в тех или иных случаях вовлечение наших работников в общественную, благотворительную работу может быть интересно нашему управлению корпоративных коммуникаций с точки зрения создания положительного облика компании, коллектив которой заботится об экологии, об окружающих, помогает нуждающимся.

Пишите, звоните, спрашивайте

— Какие рекомендации вы хотели бы дать сотрудникам Юнипро?

— Призываю чаще обращаться ко мне и к моим коллегам. Пишите, звоните, если необходимо — анонимно. Я постоянно повторяю, и на тренингах в том числе, что в нашей культуре не принято жаловаться на кого-либо. Но общественное сознание постепенно меняется, и люди начинают понимать, что если о проблеме не сообщить, то сама себя она не решит. Я призываю именно так относиться к нашей горячей линии.

Если что-то непонятно, можно и нужно задавать вопросы. В большинстве рассматриваемых нами ситуаций далеко не все однозначно, нет единственного правильного варианта ответа. Конечно же, нужно сообщать и о нарушениях Кодекса корпоративного поведения, и о проблемах, и о недопустимом обращении с сотрудниками или имуществом компании. В настоящее время функционирует несколько каналов горячей линии по комплаенсу:

И, конечно же, всем нашим сотрудникам я желаю, чтобы все мы получали удовольствие от работы, относились друг к другу с уважением, а к бренду нашей компании — с любовью!