«Гемба»: пришел, увидел и решил

В концепции бережливого производства термин «гемба» используется для обозначения места, где непосредственно производится работа, или еще более точно – места, где создается ценность.

«Гемба» (Gemba) (в переводе с японского языка – «место, где происходит работа») означает подход, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Японский принцип принятия решения на месте возникновения проблем отличается от традиционного управленческого подхода, в том числе американского, где решения принимаются, как правило, удаленно.

подробнее

Пять золотых правил менеджмента гемба кайдзен:

1. Когда возникает проблема, сначала отправься на гемба. Там ты получишь четкое представление о проблеме и сможешь найти подходящее решение.
2. На гемба проверь гембуцу (оборудование, среду) и найди возможную причину проблемы.
3. Прими решение на гемба, то есть непосредственно на месте возникновения проблемы, чтобы избежать дальнейшего ухудшения.
4. Найди основную причину проблемы.
5. Чтобы проблема не возникала снова, зафиксируй ее в инструкциях и стандартах.

В нашей компании «Выход в гемба» – это практика выхода руководства на площадку, позволяющая эффективно выявлять области улучшений и разрабатывать решения с вовлечением линейного персонала.

Руководителю, вооруженному этой технологией, для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на место выполнения работ, понаблюдать за работой сотрудников, пообщаться с ними в течение 1–2 часов в рамках каждого выхода, собрать факты и совместно с командой, выполняющей работы, выработать решение непосредственно на месте. Или, если вопрос решен не полностью из-за сложности, организовать его дальнейшую проработку в расширенной кросс-функциональной команде.

«Выход в «Гемба» осуществляется с целью:

• повышения производительности труда и устранения потерь;
• повышения безопасности труда;
• развития доверительных коммуникаций между руководителями и рабочими;
• решения «по месту» проблем в организации процессов;
• повышения эффективности взаимодействия подразделений филиалов ПАО «Юнипро»;
• развития культуры непрерывных улучшений.

Одним из ярких примеров улучшений, которые были предложены в результате «Выхода в гемба», стал набор мероприятий по оптимизации выполнения технического обслуживания щеточного контактного аппарата генератора на Сургутской ГРЭС-2.

В результате удалось сократить время выполнения технического обслуживания в течение года на 40 часов. Также совместно с персоналом участка в процессе обсуждения были разработаны меры по улучшению условий труда в мастерской.