«Мы хотим инициировать и реализовывать такие улучшения, которые приносили бы прибыль»

Для начала немного теории. Прибыль образуется, когда доходы компании превышают расходы. К расходам относятся затраты на топливо, основные и вспомогательные материалы, запчасти, персонал, подрядчиков и т. д.

Задача операционной эффективности (ОЭ) — чтобы все эти расходы использовались максимально рационально и их использование давало максимальный эффект. То есть необходимо меньше затрачивать топлива и материалов, более рационально использовать запчасти, но главное — увеличить производительность труда сотрудников. Для того чтобы искать пути эффективной рационализации рабочего процесса, в компании и появилось новое подразделение — дирекция по операционной эффективности и проектам.

Рождение Дирекции

Для ключевого строительного проекта компании «Ремонтно-восстановительные работы (РВР) на блоке № 3 Березовской ГРЭС» в 2018 году было создано специальное подразделение — офис улучшения проекта (ОУП) под руководством Игоря Шелухина. В задачи ОУП входило обеспечение аналитико-статистической поддержки и помощь в управлении проектом, в том числе поиск возможности сокращения его срока.

В то же время с 2015 года в исполнительном аппарате и на станциях было сформировано еще одно подразделение, занимавшееся операционной эффективностью всей компании — управление по операционной эффективности. Проделанная с 2015 года работа по внедрению инструментов операционной эффективности «зашила» в ДНК компании само понятие ОЭ, и теперь большинство сотрудников Юнипро знакомы с такими терминами, как 6С, предложения по эффективности, выход в гембу.

По завершении проекта РВР на блоке № 3 возникла идея объединить два эти подразделения, и в августе 2021 года на заседании кадрового комитета было принято соответствующее решение. Руководителем объединенной структуры — дирекции по операционной эффективности и проектам — стал Игорь Шелухин.

Рацпредложения на 100 миллионов

― Ранее перед компанией стояла задача создать культуру операционной эффективности, для чего внедрялся ряд методик и по каждой из них проводилось соответствующее обучение. Например, методика 6С, суть которой состоит в том, что порядок, поддерживаемый на рабочих местах, и вообще организация и рационализация рабочего пространства положительно влияют на эффективность процессов.

Несколько лет заняло внедрение технологических карт — методики, позволяющей стандартизировать какой-либо процесс, в частности — ремонт. В технологической карте процесса пошагово указано, какие средства индивидуальной защиты необходимо использовать рабочему, какие инструменты ему понадобятся, какие допуски ему нужно получить, как разобрать оборудование, какие произвести замеры.

В компании действует система стимулирования: за каждое принятое предложение сотрудник может получить денежную выплату. Также существует возможность выплаты рационализатору процента от экономического эффекта, который принесет его предложение, а это уже куда более существенная сумма. Для ее получения необходимо, чтобы идея, направленная на сокращение издержек или бюджета капитальных затрат, была одобрена техсоветом, несла экономию в текущем году и была реализована тогда же».

Структура новой Дирекции

Пока эта структура только формируется, она состоит из одного управления и нескольких отделов, а также из служб в филиалах. Планируется, что работа структуры будет строиться на достаточно гибкой основе: сотрудники разных отделов будут взаимозаменяемы и смогут перемещаться из проекта в проект в зависимости от того, где требуется усиление.

Не терять время

«В сфере внимания дирекции будут находиться и крупные проекты капитального строительства, — поясняет наш собеседник. — Например, сейчас она принимает участие в проекте модернизации Сургутской ГРЭС-2 — замене турбины на блоке № 1.

В дирекции по производству есть управление, которое занимается реализацией этого проекта. А мы — поддерживающая структура — даем методики: инструмент, который позволяет работать эффективнее, ищем возможность оптимизации графиков для сокращения сроков работ. Активная работа нашего подразделения на этом проекте началась с июня этого года, то есть с этапа подготовки площадки. В Сургут были командированы сотрудники моей команды, которые работают там и сейчас.

На поиск путей сокращения сроков реализации проекта нацелена методика, которая называется «Картирование работ». Создается карта рабочего дня бригады, включающая все операции, которые бригада совершает в рамках выполнения своей задачи, а также перерывы и простои. На основе этой карты можно увидеть, где происходит потеря времени, чтобы в дальнейшем такие потери минимизировать и тем самым повысить эффективность труда бригады».

Постоянное совершенствование

Возможность улучшить процессы существует всегда. Поэтому и поиск этих путей будет продолжаться.

«Мы хотим фокус постоянного совершенствования сместить в сторону проектов — инициировать и реализовывать такие улучшения, которые приносили бы прибыль, — говорит Игорь Шелухин. — Все методики, о которых мы говорили, не дают прямого материального эффекта — только косвенный. Внедрение системы 6С улучшает рабочее место и рабочий процесс, но сколько оно приносит денег, подсчитать невозможно. А экономический эффект проектов подсчитать можно, и он весьма существенный.

Чтобы приобрести что-то необходимое для осуществления деятельности предприятия, нужно пройти определенные процедуры. Сначала создается техническое задание, подробно описывающее будущую покупку. Объявляется тендер, идет сбор предложений и их оценка. По итогам тендера выбирается лучший поставщик, с которым заключается договор, тоже требующий обсуждения. Весь этот процесс в сложных закупках может занимать от шести месяцев до года, а в среднем по компании составляет около двух месяцев. Задача проекта — сократить время от осознания необходимости покупки до заключения договора и поставки на предприятие. Ведь каждый, кому нужно что-то для производства, хочет, чтобы оно появилось как можно скорее!

Пытаемся найти, где теряем время, анализируя всю цепочку процесса закупки. И видим, что можно сократить бюрократию и количество подписей, слишком длительное время на согласование и рассмотрение отклонений от ТЗ, можно внедрить напоминания, рассылки, автоматизировать. Сейчас мы обсуждаем первоначальные гипотезы с отделом ресурсообеспечения. Затем последует утверждение новой процедуры, закрепляющей изменения в процессе закупки, и ее внедрение. Но если можно внести какие-то изменения сразу, то так и поступим».

Всегда готовы помочь

В основном деятельность дирекции распространяется на производственные направления работы компании, но есть и исключения — уже упоминавшийся проект по снабжению или изменение системы мотивации для сотрудников ремонтных служб, разрабатываемое совместно со службой персонала.

«Мы очень активно взаимодействуем с другими структурами компании, — подчеркивает Игорь Шелухин. — Без этого нельзя, иначе наша работа будет оторвана от реалий производства, от жизни компании. Я всегда говорю своим сотрудникам, что наша задача — регулярно общаться и предлагать варианты. О таком частом взаимодействии очень хорошие отзывы дают и наши внутренние заказчики: для них полезны наш взгляд со стороны, подпитка информацией.

Хочу еще отметить, что внести вклад в эффективность работы своего подразделения или своей станции может каждый, буквально каждый. Зачастую сотрудники стесняются что-то предлагать, думают, что, если внедрили это у себя, то и не надо это рекламировать. Это неправильное мировоззрение. Может, ваш опыт будет полезен другим филиалам и цехам, может, к вашей идее надо приложить ресурсы всей компании! Я хочу призвать всех сотрудников — подавайте предложения!

В Москве можно обратиться ко мне лично или к моим сотрудникам, в филиалах — в службы операционной эффективности. Также можно подать предложение через своего непосредственного руководителя — это самый прямой путь! Пожалуйста, приходите с идеями, предложениями, просьбами о помощи. Мы всегда открыты и готовы помочь!»